信息化“齊步走”,護航北京醫耗聯動綜合改革
日期:2019-06-24         來源:HIT專家網

  導讀

  北京市2624家醫療機構有信息系統改造的任務,這麼多醫療機構的信息化水平、管理水平參差不齊,如何做到“齊步走”?

北京大學腫瘤醫院信息部系統切換界面

  每次醫改舉措啟動之時,也是平常默默無聞的醫院信息系統、醫院信息團隊難得一見的“高光”時刻。醫改各項舉措的落地,離不開信息化。這一鐵律,也一次次或低或高地被生動印證。一方面,落實各項新舉措,需要信息系統作為實現相關内容必不可少的“手段”;另一方面,在涉及大量醫療耗材和其他服務項目價格調整的綜合改革深水區,更需要信息系統為改革成效提供“傳感器”。

  615日淩晨,又是一個周末不眠夜,首都北京10萬醫務工作者奮戰在一線,确保北京醫耗聯動綜合改革的平穩實施。當時針指向午夜零點時,各大醫療機構的信息團隊都是在醫院乃至北京市政府、北京市衛生健康委有關領導關切的目光中,準時按下了“系統切換鍵”。當相關功能模塊按照已演練多次的計劃如期完成切換,各醫院信息部門的HIT人,也都在興奮中長出了一口氣,俨然再次經曆了集體“大考”。

  确實,信息系統的改造工作也在社會與媒體的高度關注下。“據了解,北京醫耗聯動改革啟動的當日和次日,各類媒體的報道量是平時的好幾倍。這有點類似‘春晚’,大家都在看,如果出一點纰漏,就可能被無限放大。”北京市衛生計生委信息中心主任琚文勝向HIT專家網表示,“在一些同行看來,我們做的工作有點過于‘興師動衆’,其實我們是給這項工作上了一道又一道的保險,以防萬一,這是在北京工作的特殊要求。”

北京市衛生計生委信息中心主任琚文勝

  北京醫耗聯動綜合改革于2019615日零時正式啟動實施。北京全市近3700所醫療機構“齊步走”參與改革,醫院信息系統需要對6621項醫療服務價格進行調整。這是北京繼201748日醫藥分開綜合改革之後,又一輪醫改大動作,覆蓋廣、項目多,是此次醫改的特點。那麼,為了确保這輪醫改政策的落地,全市醫療機構在信息系統改造方面經曆了怎樣的準備過程?

  歸口管理  統籌推進

  “此次北京醫耗聯動綜合改革中的信息系統改造并無技術難度,但在各項工作都離不開信息化支撐的背景下,改革的成功與否又往往與信息化工作密切相關。”琚文勝主任表示,“信息系統改造背負了更多額外的期望與壓力,特别是參加改革的醫療機構中有2624家有信息系統改造的任務,這麼多的醫療機構信息化水平、管理水平參差不齊,但要求同步。”

北京市衛生計生委信息中心信息化建設部主任單既桢

   “從信息技術角度看,今年系統改造的壓力要比2017年小一些。”北京市衛生計生委信息中心信息化建設部主任單既桢介紹,2017年醫藥分開綜合改革涉及到435個項目,這一次達到了6000多項,雖然項數多了,但系統本身改造的内容差不多,主要的工作量還是收費項目價表維護,信息部門更多是配合物價等部門。

  北京友誼醫院王力華主任、北京宣武醫院梁志剛主任、北京世紀壇醫院田宗梅主任等專家均認為,此次醫改在系統改造方面的技術難度不大,但是業務的複雜度更高了、數據處理的量更大了。也就是說,此次醫耗聯動綜合改革對跨部門管理協調、臨床應用的要求更高。

  總結配合兩次醫改的醫療機構信息系統改造工作,單既桢認為,最主要的經驗是:明确責任主體、歸口管理、統籌推進。北京地區的醫院屬性較為複雜,包括委屬委管、市屬、區屬、部隊武警、民營私立等,全市醫療機構近3700所。在醫改舉措的落地過程中,如何讓這些不同屬性的醫院“齊步走”,是最大的難點。

  為此,北京市衛生計生委信息中心推動醫耗聯動綜合改革任務時明确提出:“醫改信息系統改造的主責單位是醫療機構。”并确定了歸口管理的方式,大緻上可分為:委屬委管、市屬醫院、軍隊武警、區屬醫院,剩下的民營醫療機構按照屬地管理,由各個區負責。

  同時,在具體推進過程中,實行了信息上報的制度。北京市衛生健康委信息統計處在20193月下發給各歸口管理單位的文件中明确了幾個階段,各醫院要按階段上報工作進展。

  此外,按照北京市衛生健康委的要求,北京市衛生計生委信息中心最重頭的一項工作,就是組織實戰經驗豐富的專家起草制定了針對此輪醫改的醫療機構信息系統改造指南,并有針對性地開展了集中培訓,确保各醫療機構在具體的信息系統改造中都有科學可靠的方法可循。

  發揮專家智慧  指南先行

  據單既桢介紹,醫耗聯動綜合改革醫院信息系統改造實際上包括兩大部分:一是自建信息系統的醫療機構;二是統一部署信息系統的社區醫療機構,北京市除了朝陽區、東城區、昌平區、大興區這四個區之外,其他區的社區衛生信息系統都是統一的。

  在北京市衛生計生委信息中心的組織下成立了專家組,制訂了《北京市醫耗聯動綜合改革信息系統改造工作指南》、《北京市醫耗聯動綜合改革基層社區衛生服務機構信息系統改造工作指南》(以下簡稱《指南》)。專家組成員包括:北京友誼醫院信息中心主任王力華、中國中醫科學院廣安門醫院信息中心主任張紅、北京宣武醫院信息中心主任梁志剛、北京世紀壇醫院信息中心主任田宗梅、北京安貞醫院技術總監周奕,以及社區統一信息系統承建商派出的專業技術人員。這些專家都有豐富的實戰經驗,并具有一定的代表性:所在醫院運行的信息系統包括不同廠商的産品,有廠商協作運維的,也有醫院自己運維的,還包括了中醫醫院。

  首先由王力華主任牽頭起草了《指南》框架,經過專家們讨論之後确定了框架;然後,各位專家按任務分工編寫;最後再彙總、讨論、修改。王力華主任表示,《指南》重點考慮了如下幾方面因素:一是組織架構和職責,避免項目進行過程中職責不清,而引起較多協調,從而耽誤時間;二是技術,以技術為主,考慮不同産品的技術實現方式;三是醫改場景,對重點場景可能出現的問題進行提醒;四是全面,希望能考慮不同産品、不同醫院的需要,給大家更多的指導。

  梁志剛主任談道,《指南》是在解讀醫耗聯動改革精神的基礎上進行梳理的,既要對各家醫院的信息系統改造提供綜合的路徑指導,同時也要對醫院系統進行整體考量,對系統安全、應急預案、分工協作等方面進行整體考慮,才能保證各家醫院按照醫改要求的時間節點有序地完成任務。

  “與2017年的《指南》相比,今年的《指南》更加完善、更有實操性,也更加全面細緻了。《指南》包括調研、數據準備、後期測試、切割任務、應急預案、數據的監測上報等。”單既桢談道,專家們在編寫《指南》的過程中盡可能考慮到具體操作細節和典型問題,但是畢竟各醫院的情況不盡相同,《指南》的作用就是參考和提醒,醫院可以根據自己的實際情況加以借鑒。

  全面培訓  提供樣闆作為輔導

  38日,《指南》定稿,上報北京市衛生健康委,然後下發。之後,北京市衛生計生委信息中心組織了培訓,共有近400家醫療機構參加培訓。社區衛生服務機構要求各區負責組織培訓。

  “除《指南》外,我們還下發了應急預案和先進醫院的成功經驗。”單既桢談道,“比如,北京世紀壇醫院制定了一個非常詳盡的表格,對于切換之前的各項工作任務和進度等,提前分工安排,十分清楚。我們就把這一表格随同指南提前下發給各家醫院參考。”

  醫耗聯動啟動之前,琚文勝主任曾随北京市衛生健康委的領導專程到協和醫院、阜外醫院、積水潭醫院、安定醫院調研了解各醫院的“備戰”情況,有些醫院信息中心主任的反饋令人非常欣慰。

  據了解,許多醫院的信息科主任表示,醫院經曆了2017年的醫藥分開改革,要做一套自己醫院的信息系統改造工作方案也沒問題,但畢竟還是要費精力準備,有了北京市衛生計生委信息中心提供的《指南》,省了醫院很多事。特别是,《指南》對技術力量偏弱的醫院更有實際價值,他們認為這是把服務做到家了;還有的醫院信息科主任說,有了北京市衛生健康委下發的《指南》,醫院的重視程度高了,操作也更規範了,特别是對于動員醫院其他部門參與到信息系統改造中來有很大幫助,涉及信息系統改造的很多工作不再是信息中心孤軍奮戰了。

  今後醫改還将繼續,但是像這樣涉及醫院如此多項目調整的改造不一定很快能遇到。“在醫改的信息系統改造中,我們‘舉輕若重,重中有重’,以保萬無一失。“琚文勝主任表示,在這個過程中,專家們制定出了一份很好的《指南》,而且可貴的是,他們還結合了解到的情況思考如何更新完善《指南》,以利今後的改革。而且,在這個過程中,醫院的信息化隊伍得到了曆練,醫院領導對信息化的作用理解更深,對信息工作的管理也會得到提高。

615日淩晨,北京協和醫院信息管理處信息團隊緊張值守現場。

  圖片來源:北京協和醫院微信公衆号

  親曆者說  專家觀點

  首都醫科大學附屬北京友誼醫院信息中心主任王力華:

  組織架構清晰、職責明确是前提

  此次醫改在組織架構和職責上更為清晰。信息中心因為要做最後的系統切換處理,背負的壓力可想而知。現在,各部門能充分協調和配合,包括大家對信息化的理解,讓信息中心的工作更好做了,信息中心更能專注于技術部分的工作了。大家對于切換前後要做的工作和流程,也更為熟悉。

  關于《指南》,在經過實戰檢驗後,我想提出一些完善建議,也許對将來類似工作有借鑒:

  一是數據處理。信息中心需要具備非常好的數據管理能力,這在制訂《指南》時沒有考慮到。由于很多數據是一批批給到信息中心的,而且還會有變動,最終在信息系統中體現出來,是對信息中心數據管理能力的考驗。有些醫院是由多個部門維護的,這樣對數據管理能力要求更高,如果數據管理做得不好,雖然大面上看使用是沒問題的,但後續的小問題非常多。數據管理包括對每次提交數據、導入數據、導入失敗數據、修複數據、調整數據、數據核對等一系列過程,包括在正式庫、測試庫的多個表中,因此還是比較複雜的。

  二是測試方案。《指南》建議的測試可以更詳細些,從不同角度的測試、越接近實際環境的測試,越能體現出切換後的效果,比如,在測試庫可以由測試臨床科室做數據測試、特殊場景功能測試、切換時間點自然過渡測試,也有必要在正式庫做少量項目的全流程測試。

  三是輔助文檔。《指南》可以給出一些文檔模闆,包括實施方案、應急方案、演練記錄、測試記錄、數據管理表格等,協助醫院更好地做好相關工作。當然,如果醫院不重視,隻停留在紙面上,也是沒用的。

  四是切換場景涉及的功能。切換時間點涉及的問題是各醫院最關心的,《指南》中我們能想到的寫了一些,目前看都是很有必要的,但各家醫院系統架構不同,如果有些功能可以結合系統架構進行分析,這樣即使醫院系統架構不一樣也可以靈活處理。

  首都醫科大學附屬北京宣武醫院信息中心主任梁志剛:

  管理先行、上下聯動、各負其責

  此次醫改調整改造的項目非常多,醫療服務項目有1615項,手術費用有5006項。價格調整的意義,不僅體現在數字本身,還體現在服務内涵,醫囑、收費的内涵都發生了變化。梁志剛主任認為,最大的困難是如何對這些内涵性的變化進行解讀,解讀之後形成一個固定的意見,然後再對信息系統地進行整體的維護改造。

  宣武醫院從今年年初就開始準備工作,成立了領導小組、工作小組,主要院領導都親自肩負小組的組長或副組長,信息、财務、醫政等部門都是工作組成員,做了充分的組織準備。

  在此基礎上,重點是要做好分工協作。此次醫改整體的價格調整有幾千條,如果把涉及到的模闆、臨床路徑、組套等都算上的話,那就是上萬條的巨大修改量。這就需要醫院上下聯動,各個部門各負其責。首先,物價部門要把整體的物價維護好,這是底層基礎數據;在此基礎之上,協調醫院主要的職能部門,要求科室對組套、臨床路徑、模闆進行整體修改,這樣才能保證萬無一失。

  信息化建設不是單純的技術工作,但是技術是最重要的基礎保障。一方面,要做好技術支撐工作,包括前期的整體方案設計、制定切換預案、技術路線的準備、零點正式切換時的應急預案、整體演練等;另一方面,信息更是醫院管理的标識,此次醫改最重要的是要做好醫院的整體管理工作,要以信息為抓手和切入點,醫院管理先行,各部門各負其責,通過醫改進一步優化和完善醫院的業務流程和管理模式。

  首都醫科大學北京世紀壇醫院信息中心主任田宗梅:

  信息系統要适應醫改的常态化調整

  此次醫改涉及的項目比較多,但系統開發改造的工作并不多。數據支持的工作則比較多,如數據的維護、對照、測試、聯調、測算等。涉及到的信息系統主要包括:HIS、手術麻醉系統、檢驗系統、病理系統、輸血系統、體檢系統等。

  這次醫耗聯動改革中,檢驗和手術調整的内容比較多、變化比較大,臨床需要全面了解新的項目内涵和計價方式,因此臨床培訓是個難點。這一工作主要是物價和醫保部門承擔,信息部門要配合做模拟環境,并在信息系統中做好項目内涵查詢提醒功能,讓臨床盡快熟悉。

  未來醫改可能會是常态化的,也許像這次這麼多項目的改革不會再有,但小批量的調整和改革會不斷推出。醫院信息系統必然要做好支撐,盡早完善信息系統的功能,如批量導入導出,設定項目啟用、調價生效時間等,以适應常态化改革,減少對臨床和患者的影響。

  最後,尤其要強調應急預案。雖然每次改革都會提到系統故障的應急預案,但目前很多醫院在這方面還相對薄弱。如今,醫院的信息系統運行環境都比較複雜,系統一旦出現問題會嚴重影響正常的醫療工作。在這種情況下,各醫院應重視信息系統故障後的應急處置,有條件的醫院應建立單機版應急工作站系統,日常做好應急準備和應急演練,減少信息系統故障對臨床和患者的影響。

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